如何正確認識IT渠道管理衝突?

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  如果渠道設計不合理或者舊有渠道結構在新市場條件下不能良好運作,渠道成員會因而產生不滿情緒、爆發爭吵甚至出現消極怠工等不良後果。渠道鏈中的各個環節獨立運作,各自追求最大個人利益。如果整個渠道缺乏統一協作指導,就很容易爆發渠道衝突(因為渠道成員自發的行為很難取得協作的效果)。為免出現這種情況,我們需要了解渠道衝突的定義、渠道衝突的形式以及能否和如何將渠道衝突化害為利。

  渠道衝突的根本原因在於渠道成員之間固有的相互關係。目前,渠道成員趨向於在大分銷鏈中實現專業化、功能化分工:供應商專註於生產製造和全國性促銷;分銷商專註於銷售、分銷和地區性促銷。由於供應鏈各個環節掌握的資源不同——除了資金的差別外,還包括專業技能、特定市場的准入等,任何渠道成員都不可能獨自完成渠道所有功能,都需要依靠其他環節的功能,從而使得渠道成員之間產生相互依賴。

  但是渠道每個環節都是儘可能最大限度地自主經營者,對渠道內部相互獨立的業務實體來說,他們既希望實現渠道協同作業,又希望實現最大限度的自主經營,其行為背後也存在著多種動機,因此衝突就不可避免。

  渠道管理者在渠道關係開創之初,對衝突的客觀存在應有足夠的認識和必要的準備。不要等到衝突行為發生時才忙於尋找對策,不然會影響衝突問題解決的效率和效果。

  衝突和競爭往往被混淆。實際上,單純的良性的競爭行為本質上是有利於渠道目標實現的,它不是針鋒相對的,也不是針對個人的意氣之爭。絕大多數游泳項目的賽事,除了水球,還有跳高、跨欄和100米跑等都可以當作是典型的“競爭”。就連高爾夫也可以算是“競爭”的範例,只要選手不是蠻橫地擊打對手的球或走上球道踩住對手的球。相反地,衝突本質上是敵對性行為。它是非常直接的意氣之爭。勝負取決於對手的表現,因為除非他或她受到干預,他或她將會從爭鬥中獲利。拳擊、足球、橄欖球、籃球甚至還有網球都屬於“衝突”性體育運動。

  (一)、渠道衝突的分類

  發生在渠道關係中的衝突,可以按照以下四種標準進行分類。

  1、按照渠道成員的關係類型,渠道衝突可分為水平衝突、垂直衝突和多渠道衝突

  水平衝突是指同一渠道中同一渠道層次的中間商之間的衝突。這種衝突可能出現在同類中間商之間,如兩家超級市場,也可能出現在同一渠道層次的不同類型的中間商之間,如超級市場和百貨公司。

  垂直衝突是指同一渠道中不同層次的成員之間的衝突,例如批發商與零售商之間的衝突,批發商與製造商之間的衝突。

  多渠道衝突是指當某個製造商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售其產品(服務)時,發生於這些渠道之間的衝突。例如,康柏公司對其傳統的分銷渠道進行調整,建立了郵寄和超級市場兩條新渠道,因而遭受了傳統經銷商的抵制。

  2.按其產生的原因,分為競爭性衝突和非競爭性衝突

  所謂競爭性衝突是指兩個或多個渠道成員在同類或類似的市場上競爭時發生的衝突。例如,兩個批發商在同一區域市場的競爭,同一區域的超級市場與百貨公司之間的競爭,製造商自有零售店與並存於這一市場經銷本企業產品的零售商之間的競爭。所謂非競爭性衝突,是指渠道成員在目標、角色、政策及利潤分配等方面存在不一致引發的衝突。例如,經銷商、代理商對製造商的定價和促銷政策持不同意見而引發的衝突;兩個代理商為獲得製造商較優惠的政策而相互詆毀等。

  3、按照其顯現程度,分為潛在衝突和現實衝突

  潛在衝突是指渠道成員由於在目標、角色、意識和資源分配等方面存在著利益上的差異和矛盾,而這種差異和矛盾還沒有導致彼此行為上的對抗的一種衝突狀態。現實衝突是指渠道成員彼此之間出現的相互詆毀、報復等對抗行為的衝突狀態。

  潛在衝突之所以存在是因為渠道成員彼此的合作和分工而產生的相互依賴性,以及各自利益上的差異性。潛在衝突會因為渠道設計不良或者環境變化,特別是渠道成員基於各自利益考慮而對渠道關係的種種干涉而發展成為現實的衝突。

  渠道管理者在開創渠道關係階段就應了解潛在的渠道衝突以及考慮如何在將來處理這些衝突。這樣有利於減少現實的摩擦和衝突。當然,有許多事情是難以預料的,在渠道運作的過程中,會有事先預料不到的事件發生而引發渠道成員衝突。這時,就需要渠道管理者及時地去識別並化解衝突,以免延誤有效化解衝突的時機。


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